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标题: 如何选拔和用好HR如何选拔合伙人用人中的三大鸿沟 [打印本页]

作者: kjfwz 时间: 2025-4-29 16:51
标题: 如何选拔和用好HR如何选拔合伙人用人中的三大鸿沟
1、如何选拔和用好HR
HR的核心特质：真、爱、灵。
真：真实和勇气，敢于推动业务和守住原则。
爱：具备温暖和包容，创造组织的归属感。
灵：聪明且具备业务理解力，能够与不同层级沟通。
HR的能力模型：
懂业务：需了解横向工种和纵向层级的需求。
会沟通：与员工、老板、业务老大等不同对象的沟通能力。
专业度：招聘、培养、考评、文化建设等核心技能。
面试技巧：采用情景化面试，剥洋葱式提问，评估实际操盘能力。
2、如何选拔合伙人
合伙人的三大特质：
志同道合：共同的愿景和价值观。
能力互补：技术、商业化、销售等能力的互补。
性格互补：团队中需有润滑剂角色。
合伙人招聘的关键：
通过深度沟通了解对方的梦想和目标。
确保合伙人具备长期合作的信任基础。
3、用人中的三大鸿沟
能力鸿沟：
从员工到管理者、从中层到高层，每个阶段的能力要求不同。
包括思维、工作重心和领导力的转变。
性格鸿沟：
用人所长，避免过度关注短板。
在关键岗位或晋升时，需针对性补足短板。
底色鸿沟：
自驱力、诚信、格局等底色无法培养。
需在招聘时精准识别。
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4、如何提升团队执行力
年轻团队：
激励三件套：精神激励、物质激励、PK机制。
手把手教导，关注细节。
通过盯过程帮助团队拿到结果。
老人团队：
分化团队，识别积极分子。
引入新人，形成新老结合的团队氛围。
通过结果导向和培养体系改变团队文化。
5、领导力的构建
领导力的核心：
以身作则：领导者需树立榜样。
众生平等：尊重每一位团队成员。
领导力的层次：
最低标准：以身作则，要求他人前先要求自己。
最高标准：理解人性，平等对待团队中的每个人。
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📝 章节纪要
第1章 HR的选拔与培养
核心内容：HR的特质和能力模型是选拔的关键，情景化面试是评估HR能力的有效方法。

HR的特质：真、爱、灵。
勇敢推动业务，真实守原则。
具备温暖和包容，创造组织温度。
聪明且业务敏感，能与不同层级沟通。
HR的能力模型：
懂业务：需了解工种和层级需求。
会沟通：与员工、老板、业务老大等不同对象的沟通能力。
专业度：招聘、培养、考评、文化建设等核心技能。
面试技巧：情景化面试，剥洋葱式提问，评估实际操盘能力。
第2章合伙人的选拔
核心内容：合伙人需具备志同道合、能力互补和性格互补的特质。

志同道合：共同的愿景和价值观。
案例：张丽俊与合伙人鱼头、长安的合作经历。
能力互补：技术、商业化、销售等能力的互补。
性格互补：团队中需有润滑剂角色。
第3章用人中的三大鸿沟
核心内容：用人需跨越能力、性格和底色三大鸿沟。

能力鸿沟：
从员工到管理者、从中层到高层，每个阶段的能力要求不同。
包括思维、工作重心和领导力的转变。
性格鸿沟：
用人所长，避免过度关注短板。
在关键岗位或晋升时，需针对性补足短板。
底色鸿沟：
自驱力、诚信、格局等底色无法培养。
需在招聘时精准识别。
第4章提升团队执行力
核心内容：通过激励、培养和过程管理提升团队执行力。

年轻团队：
激励三件套：精神激励、物质激励、PK机制。
手把手教导，关注细节。
通过盯过程帮助团队拿到结果。
老人团队：
分化团队，识别积极分子。
引入新人，形成新老结合的团队氛围。
通过结果导向和培养体系改变团队文化。
第5章领导力的构建
核心内容：领导力的核心在于以身作则和众生平等。

领导力的核心：
以身作则：领导者需树立榜样。
众生平等：尊重每一位团队成员。
领导力的层次：
最低标准：以身作则，要求他人前先要求自己。
最高标准：理解人性，平等对待团队中的每个人。
案例分享：
鱼头的节俭和以身作则的领导力。
如何通过真诚和尊重赢得团队信任。
💡 金句提炼
“HR的特质是真、爱、灵，真实守原则，温暖有爱，聪明敏锐。”
“合伙人是企业的天花板，志同道合是第一要义。”
“用人要跨越能力、性格和底色三大鸿沟，底色无法培养，需精准识别。”
“领导力的最低标准是以身作则，最高标准是众生平等。”
“激励年轻团队要用精神、物质和PK机制三件套。”

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